原因一：信息不集成
财务管理人员在执行管理事务时，不能方便的、低成本的获取相关的支持信息。不少集团在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报，通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行，等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时，往往难以了解到其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生，到财务报账环节才发现没有预算，而这时已既成事实。反映到资金管理上，同样如此。可以想象，依赖零散的、不相关的信息，即便这些信息是海量的，也难以做到监管有力和及时;而这些零散的、即便是海量的信息，由于相关性差难以相互印证，也难以保证其准确性。
原因二：流程不集成
管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”，集团难有有效的参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理，比如日常经营支出由下属企业管理，重大支出需上报集团审批，资本性支出需上报集团审批，但由于审批时间长或者下属企业有意而为将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出，集团无法在第一时间发现并处理。当业务经营发生重大偏差时，也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者，一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差甚至有意调整相关数据导致集团财务信息失真。
原因三：人员不集成
人浮于事，人与事脱节。集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不同的人对相同的战略、流程、制度、规范等的认知程度和主观能动性往往存在一定的差异，导致下属企业日常事务处理往往并不符合集团采取措施的初衷。集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”，下属企业埋怨集团“管、卡、压”、“瞎指挥”。不少集团存在这样一种现象，下属企业某项重要事项需要集团审批，于是正式发文到集团请示，但并不一定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批，往往一个报告上去就难以追踪，只能等待;集团要采取一个重大措施，也是正式行文到下属公司，但有没有执行、执行效果如何往往要派人下去检查或事后看报告才知道。
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